Gestores sobrecarregam quem entrega mais; saiba equilibrar tarefas na equipe

Funcionários engajados proporcionam às organizações uma valiosa vantagem competitiva. Pesquisas mostram consistentemente que eles são mais produtivos e têm muito menos probabilidade de sair do que colegas menos engajados. É por isso que as organizações investem tanto na construção de uma força de trabalho engajada.

Mas e se esses investimentos estiverem sendo silenciosamente prejudicados por um hábito gerencial comum, bem-intencionado?

Nossa nova pesquisa identifica um custo oculto que corrói silenciosamente os ganhos de engajamento de dentro para fora — e começa com uma pergunta aparentemente simples: quando um trabalho inesperado chega à mesa de um gestor, a quem ele pede para fazê-lo?

Descobrimos que os funcionários mais motivados estão sendo sistematicamente sobrecarregados com tarefas extras — muito mais do que seus colegas menos motivados. E isso está fazendo com que eles gostem menos de seus empregos.

Uma forma melhor de distribuir tarefas

No entanto, há uma maneira melhor de distribuir tarefas.

Desenvolvemos e testamos três intervenções de baixo custo que você pode aplicar com seus gestores para reduzir significativamente esse padrão de sobrecarga:

1. Acompanhe a distribuição de tarefas.

Os líderes devem incentivar os gestores a manter um registro simples de quem recebe trabalho adicional, como uma planilha, uma lista contínua ou anotações breves após cada decisão.

O objetivo é tornar os gestores conscientes de suas próprias tendências. A maioria dos gestores em nossos estudos não fazia ideia de que estava distribuindo o trabalho de forma tão desigual.

2. Agrupe as decisões de atribuição.

Em um estudo, descobrimos que gestores que atribuíram várias tarefas de uma só vez, em vez de tomar decisões isoladas e pontuais, tinham muito mais probabilidade de distribuir o trabalho de forma equitativa.

Sempre que possível, incentive seus gestores a agrupar as decisões de atribuição: elas podem ser feitas trimestral ou mensalmente? Essa ação simples pode tornar a distribuição naturalmente mais justa.

3. Atualize as crenças sobre burnout.

Mesmo funcionários que amam seus empregos têm limites. Amar o trabalho não cria imunidade ao burnout, especialmente quando as tarefas adicionais não são consideradas gratificantes.

Em nossa pesquisa, simplesmente informar aos gestores que a motivação intrínseca não protege os funcionários contra o esgotamento levou a decisões de distribuição mais equitativas.

Nenhuma dessas intervenções exige programas caros ou grandes iniciativas de mudança. Elas melhoram os resultados para funcionários intrinsecamente motivados sem prejudicar o desempenho da equipe ou a satisfação dos demais.

Vale observar que nossos estudos partem do pressuposto de que tarefas adicionais aumentam a carga de trabalho dos funcionários de maneiras que eles não escolheram e não consideram gratificantes.

No entanto, se funcionários intrinsecamente motivados enxergarem determinadas tarefas como oportunidades de desenvolvimento (como liderar uma nova iniciativa ou treinar novos contratados), os efeitos negativos que documentamos podem ser reduzidos.

Por esse motivo, você também pode orientar seus gestores a avaliar se algumas tarefas extras podem ser usadas como oportunidades de crescimento e a apresentá-las dessa forma, enquanto ainda tomam decisões que sejam justas para todos.

As organizações incentivam os funcionários a expressar o que consideram significativo em seus trabalhos. Mas, se os gestores usam essa informação para atribuir desproporcionalmente mais trabalho aos funcionários engajados, o próprio engajamento no qual você está investindo começa a se desgastar.

Para os líderes seniores, essas conclusões identificam um problema comum que pode ser facilmente corrigido para proteger o engajamento, fortalecer a retenção e sustentar o desempenho.

Os funcionários sobrecarregados são justamente aqueles engajados, que encontram valor genuíno em seu trabalho — aqueles que você mais se esforçou para recrutar e reter.

A solução não é deixar de valorizar a motivação intrínseca. É parar de depender excessivamente dela como critério para distribuir trabalho adicional e capacitar gestores em toda a organização com consciência e ferramentas para distribuir o trabalho de forma mais justa. Trata-se de uma intervenção pequena que protege um investimento muito maior.